近日，陕西便利店连锁品牌每一天推出两个新店型，结合其B2B子品牌“帮便利”，三线并行面向市场。

《第三只眼看零售》了解到，最新推出的两个店型对外以“蓝店”、“粉店”宣讲，整体门店VI设计以蓝色、粉色为主题色，在消费者层面做到明显区分。其中蓝店定位“快省”便利店，门店面积40-60平方米，主打平价折扣，以社区为主要点位；粉店定位“新鲜”便利店，门店面积60-120平方米，主攻商圈、交通枢纽等流量密集区域。

每一天发布的加盟信息显示，上述两个店型的加盟门槛均明显下调。例如蓝店固定投入约15万元，包含2万元加盟费、1万元加盟保证金，以及5万元商品保证金。新店开业后首批商品由每一天总部承担铺货投入，月末根据加盟方式与门店结款。

一位负责每一天便利店加盟沟通的人员表示，“原来的店型不会新开了，未来以蓝店、粉店为主。最大的变化就是成本低，回本周期快。”

降低加盟门槛，下调商品零售价，是近年来不少便利店品牌应对行业变化的主要举措。每一天此次推出新店型，可以看出其方向判断，重点指向社区场景。

西安每一天便利店董事长张培彦在2026年便利店大会上强调称。“经济波动的大环境下消费者本身挣钱难了，更追求质价比。便利店需明确用户定位，围绕便利场景做大商品流量池，积极拥抱线上私域与即时零售，但最终回归商品——解决顾客的‘一日五餐’。”

具体到市场布局上，每一天以陕西、河南、宁夏为主，在现有城市加密门店点位，抓住县级区域属于整体规划。对于受即时零售和折扣店影响极大的便利店业态来说，重仓下沉市场，也是一种区域测试。

将蓝店、粉店、帮便利三线并行，体现出每一天以B2B平台辐射夫妻老婆店等终端，提升出货规模；再以折扣店（蓝店）、鲜食店（粉店）应对不同需求。两个便利店店型除开店门槛、价格差异外，商品结构也有区分。例如前者增加厨房、卫生间等场景商品；后者强化肉夹馍、红油米线等属地化鲜食。

蓝店做平价

粉店留出升级可能

以“蓝·粉CP”做两种店型主题色，可以看出每一天迎合年轻客群的倾向。蓝店主打平价快省的同时，也用粉店为品牌定调升级留出了空间。这种品牌打法与早期的永辉超市红标店、绿标店类似，是消费分级时期主攻不同市场的组合拳。

据了解，蓝店目前已在西安市场开出30多家门店，均以加盟店模式开出。单店营业面积在40-50平方米。根据店型、点位不同，经营SKU数在6000个基础上增减。其中针对厨房、卫生间等生活场景的商品结构，是蓝店区别于其他门店的主要设置，目的是让该店型更适配社区。

在价格上，每一天表示从两个方向将价格带降至与折扣店持平。一是提高采购规模，其官方表示年平台销售额为40亿元。借此与厂家“共创”价格，按消费者接受度定价；二是降低单店投入成本，做到降本增效，让利顾客。

根据招商加盟信息来看，加盟商开出一家蓝店的前期投入约为20万元，包含15万元固定投入，由加盟主承担房租、雇员工资等成本，每一天总部负责铺货。为了吸引加盟商，每一天同时拿出了免加盟费、评估费、筹备费、系统费、培训费、装修利润的加盟政策，同时给予3.5年经营补贴。

一位接近每一天的便利店业内人士告诉《第三只眼看零售》，“每一天早期单店日销约为4000元，后来提升至8000元。但近两年受折扣店等业态分流影响，降幅不小。开出新店型吸引老店翻新、新店加盟，是一种应对反应。”

同时，每一天也为门店品牌升级留出了空间，即以粉店突出新鲜，定位“鲜食”便利店。

相比蓝店来说，粉店经营面积在60-120平方米之间，主要选址于商圈CBD、交通枢纽等点位。店内除了蒸包、关东煮等传统便利店日式鲜食外，还增加了短保烘焙、属地化小吃等鲜食，对标消费者的“一日五餐”。

据了解，开在西安电视塔商圈的每一天总店已经升级为粉店，既为新店型定调，也起到打磨店型，随后铺开的作用。以现有店型为例，粉店初期投入约在30万元上下，其中约20万元固定投入，包含3万元加盟费、2万元加盟保证金以及8万元商品保证金。

从该店店面来看，每一天在门头外置面突出了挪瓦咖啡、新鲜早餐、折扣价三个卖点，咖啡主打高频消费，是当前不少便利店品牌看好的成瘾性品类，在一定程度上有望弥补烟草销售；新鲜早餐区别于零食折扣店，是便利店差异化商品力的体现；而直接打出1.2元的怡宝矿泉水、2.5元的可口可乐、5.5元的红牛的商品广告，则对传统便利店价格体系形成破价。

接下来每一天以蓝店拓展社区点位，粉店布局核心商圈，优势在于有利于形成差异化分级，但也存在稀释消费者品牌认知的风险，需要长期来看落地效果。

左手to C，右手to B

判断增长在社区

“疫情期间，每一天有流水、最赚钱的是它的B2B业务，肯定会继续发力。”一位便利店高管告诉《第三只眼看零售》。

在每一天的官方信息中，B2B项目“帮便利”被放在蓝店、粉店同界面展示，共同吸引各自的目标加盟商。对比来看，帮便利的门槛极低，小店经营者仅需要缴纳1万元加盟费和1000元加盟保证金，即可接入帮便利平台。平台对小店实行松散型管理，提供一站式供应链服务，也就是业内所说的翻牌供货。

该业务起步于2017年，当时的每一天相关负责人表示，“帮便利以B2B模式为主，但面对供应商，不收取通道费用，面向小店主，也无意赚取商品差价。”目前来看，帮便利有物流费用、后期加盟费以及货款账期等盈利点。

现阶段，烟草经营许可政策收紧，直接影响到新进便利店经营者的加盟意愿。翻牌那些持有烟草证的夫妻老婆店，对加盟者和便利店品牌来说有利于促成双赢。

而且，经营小店主多年通常积累了一批忠实客群，但也面临着客流老化、增长性较差等问题。尤其是上一代店主年届退休，是否继续经营小店就成为这一群体的共性问题。在此背景下加盟帮便利或每一天蓝店，既能够提升认同感，交棒给新一代年轻店主；也有可能借助品牌便利店的供应链能力更新商品结构，促进营收上涨。

这些小店虽然单店营收不大，但整体来看覆盖密度广、下沉程度深，是每一天扩大出货量、提升采购规模的重要基础。其40亿元平台年收入中，有不少份额由帮便利贡献。这使得每一天能够降低快消品标品采购价格，同时输出自有品牌。

也是有此规模打底，每一天搭建了40000平方米物流配送中心，以仓配一体化配送范围超过900公里范围。2023年底每一天还与陕西物流集团合作打造投资2亿元的食品加工产业园区，目标是为每一天门店加速鲜食研发加工、预制菜产业发展，进一步布局餐食场景。

张培炎在2026年便利店大会上表示，“客观来说，中国便利店在社区店这一典型场景上的打磨还有很大提升空间，至今未见到特别成功的案例。过去大家普遍以抢占商圈为第一逻辑，随着商圈逐渐饱和，叠加老龄化等趋势，消费者的场景无非在家、在路上、在办公地点。综合考虑人群变化，我坚定不移地认为，未来的增长点一定在社区。下一步，如何做好社区店，是摆在我们所有同仁面前必须突破的问题。”

他表示，每一天这几年坚持“左手 to C，右手 to B”。C端通过价值创新来服务；B端是“方便力”业务，主要解决成本领先问题。把价值创新和成本领先结合起来，企业最终要回归盈利，而盈利取决于单店模型，单店模型必须能打。

《第三只眼看零售》注意到，不只是每一天，罗森、全家等多家日资便利店及本土便利店品牌先后下调加盟费用门槛、提升加盟商补贴。背后反映出连锁便利店经营模式及营收结构需要调整。而压缩品牌连锁费用，从后台赚取供应链利润，是便利店企业做好长期生意的关键。

(责任编辑：zx0280)